一直以来,我认为管理讲的是天分,讲求的是个人才能,注重的是个人魅力,而书本的知识只是纸上谈兵,无法真正在真实的管理中发挥作用。但是读了《卓有成效的管理者》一书,我的想法却改变了。德鲁克讲到的“知识工作者的生产力,就是‘做好该做的事情‘的能力,也就是有效性”;“一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果”……这些论述,激发了我学习管理的动力,并了解到卓有成效才是管理者所应追求的目标。一个人要成为卓有成效的管理者,注重的不但是先天天赋、个人才能、个人魅力,更要注重后天的学习和提高。这样才能与公司共同成长和提高价值。
针对如何卓有成效,德鲁克提出了五点要求:分别是善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先及有效决策。可以说,德鲁克先生教了我们卓有成效的五招,这五招看似简单,但是要学好、学透,就需要我们在不断实践地基础上,充分理解这五点的内涵,最终将追求成效变成一种习惯,只有这样才能真正的做到卓有成效!下面我就谈谈我读了《卓有成效的管理者》一书的读后感想。
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师,所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理:使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。《卓有成效的管理者》于1966年英文首版,一出版即获得了一致好评,成为领导学领域的奠基之著。“十一”假期在书架中看到此书,重新翻来感受颇多,所谓一本好书可以让人受用一生,该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。
《卓有成效的管理者》共分8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织的成果系于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的。长处的发现和发挥,源于组织对人的“自我发展”的激励;最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。沿着这个逻辑我们才能明白:组织中的管理者是否是卓有成效的管理者,最终决定着一个现代组织的命运。一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素:
孔子曰:“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情,一次只做一件事情,面向未来、抓大放小,抓装具有未来意义”的机会。忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情,最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然优先,而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓,事实上只要暂缓,就不会启动也许永远也不会启动。这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
一直被动执行而非“创新思考”的一个群体能否影响企业的创新?是否应要求中层管理人员进行创新?答案是肯定的。如果中层人员与创新过程脱节,那么他们获得的晋升机会也会较少,这样也会增加“转投”对手企业麾下的风险,还会导致客户需求增加时的组织灵活性下降。
因此,中层管理人员不应只被视为干活的人,以下是鼓励中层人员为企业创新的三种方式。
1、通向有效性的第一步是个方法问题:记录时间的实际使用情况,消除不必要的时间浪费。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。到了这一步,管理者就要约束自己,考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。最重要的,这些问题,要求管理者承担责任,而不是以做下级自居,仅满足于自己能“取悦上级领导”。换言之,如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上,他就必须要考虑目的和结果,而不是仅考虑方法。
3、发挥人之所长。管理者如果发挥人之所长,他就使个人的目的和组织的需要,个人的能力和组织的成果,个人的成就和组织的.机会都结合起来了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的决策。
关于管理者的有效性,更重要的是依靠自我培养,而不是靠培训。他必须要掌握知识和技能。他必须在任职期间,养成许多新的工作习惯,还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。除非管理者首先注意培养自己的有效性,否则,不管他本人多厉害,这对他也是没有用处的。
组织并不会因为拥有更优秀的人才,而更为有效。它们拥有优秀人才,是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。其结果是,个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养,使自己成为有效的管理者。
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