访问一个管理者的作文1000字【一】
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
访问一个管理者的作文1000字【二】
完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”合乎最起码要求的人选。这样选出的人，当然总是平庸之辈。
医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。
因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。
“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。”
用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。
访问一个管理者的作文1000字【三】
德鲁克《有效的管理者》一书告诉我们：平凡人，完全可以做出不平凡的事业。只要我们每一个人都能做到卓有成效。
卓有成效是可以学会的。卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权。只要他能为组织做出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
如何卓有成效？第一，记录并分析时间的使用情况；第二，把眼光集中在贡献上；第三，充分发挥人的长处；第四，要事优先；第五，有效决策。
以上这些内容都是拜读完著名管理大师德鲁克的，对管理的理念有又了新的更深刻的认识。通过读此书真正认识到管理者要做到卓有成效，必须对组织有贡献，同时也要使个人能够得到发展。深刻地认识到管理者必须将学到的理念诉诸于实践，因为管理不在于"知"，而在于"行"。德鲁克认为组织中的管理者通常遇到的四种情况：
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
2、管理者往往被迫忙于"日常运作"，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3、只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4、管理者身处一个组织的"内部"，受到组织的局限。
这些充分告诉我：一个人如果不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者，惟一可行的办法，就是提高有效性。
德鲁克认为要成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处上司的长处同事的长处和下属的长处。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
5、有效的管理工作者必须善于做有效的决策。
自己需要注意和努力的方面：
一、要从管理工作自己的时间入手：记录时间；管理时间；统筹安排时间。
二、要重视工作中绩效和成果：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。
三、重视贡献，就是重视有效性。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作者是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可缺的素质。管理者的任务不是去改变人。管理工作者的任务，在于运用每一个人的才干，让各人的才智，健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
访问一个管理者的作文1000字【四】
看到了关于用人方面的说法。德鲁克认为，人无完人。用人应当重点发挥人的长处而不要盯着短处。“样样皆通”很可能意味着一无是处。但是传统的西方企业的用人方法，或者是绩效考评方法，往往会导致“没有缺点的人”，结果也就是“仅仅符合最低要求的人”。而日本企业则因为不能因为某人绩效不好而降级或者开除，所以干脆没有考评制度。德鲁克很怀疑日本企业所取得的巨大成就和这种文化有关。
我已经体会过了这两种文化。的确，现在所在企业的考评制度，有看上去非常全面的评估点，年终考评时都要非常消耗精力的去做评比，可是真的有用么？很可能一个人在项目上费心费力，在考评时却因为每一个考评点上有明显的弱势，被比了下去。由于每个项目的难度，要求各不相同，很难比较两个不同项目上的人谁的贡献更大，而某些容易比较的点，比如证书的级别，下属人数，就会导致决定性的影响。结果是引导大家都在容易比较，容易量化的事情上花精力了，要确保自己没有容易被比下去的弱项。可是正如德鲁克所说：知识工作者的脑力劳动是否真的有效，其实是很难评估的。对项目经理来说，考出很多证书的人很可能不如埋头干活的人有效，下属十个人的组长也未必比一个带枪匹马的人更有效。但是公司上级如何裁决？
相比之下，以前的民营以及日资企业，倒是因为没有这么全面的评估，大家没有很大的心理压力，可以更专心地投入在工作上。
东西方的企业文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人认为人性本恶，而东方人认为人性本善。西方企业不相信员工会自觉地努力工作，所以注重用制度防止员工偷懒，也就是重法治，而东方企业则相反地，重人治。很难说两个方向谁更好。我现在注意到的是，东方企业正在引进西方企业完善的制度，而西方企业则对管理者提出了很多新的可以认为是人治的要求。
希望我在接触了这些不同的企业文化后，会成为更完美的管理者。
