关于管理和自我成长的作文【一】
1.1 林场改革的必要性 随着社会的发展，林场也在不断发展，其逐渐能够保护森林资源，有效促进社会发展，但也存在一些问题。例如，基本设施的薄弱、投入的资金有限以及生产力的缺乏、生活条件的限制等，导致林场的经营影响到对森林资源的保护和社会的发展。这与新时期社会提出的林业发展模式相违背，因此需要不断改革和创新，建立相关体系，促进林业稳定有效的发展。
1.2 林场的发展思路 在林场的发展过程中，必须坚持以林为本的基本方针，贯彻国家的相关政策，在扩大林场的基础上，管理好现有林场，提高森林资源量。在发展中，坚持创新和以人为本的理念，提高经营管理的质量。同时，扩展经营范围，完善各种体制，保证林场快速发展。此外，林场发展需要坚持提高、稳定、发展的基本原则，加强林场的管理工作，从根本上提高林场的经济效益。
关于管理和自我成长的作文【二】
年少时，不懂得责任，更无从承担。记得朦胧印象中，自己曾任班长，只知道帮助老师管理好整个班集体是我应该做的事，却不知道这就叫做责任。
随着知识的慢慢积累，阅历的逐渐增加，我开始意识到责任的存在和重要性。责任有大有小，责任有轻有重，社会关系中的每一员都承担着相应的责任。对于老师来说，热心教学是责任；对于医生来说，救扶伤是责任；对司机来说，将每一位乘客送到目的地是责任；对于法官来说，维护正义惩治罪犯是责任……
责任形形色色，责任无处不在，它贯穿着我们的生活。试想，若是社会关系链条的一员没有履行好其责任，社会的运行将步履维艰。
一个名为“一位父亲的责任教育”的故事让我印象深刻。这位父亲是鱼市场的大户，除了做鱼生意外，还经营着一家日用品商店，从针头线脑到存储鱼的保温箱子，什么都卖，他的儿子除了上学之外，课余时间就成了店里的唯一员工。一天，父亲将一个塑料塞子松动的次品保温箱放在柜台边，准备拿去退货，而儿子却不知情，在没有做任何检查的情况下就把它卖给了一个渔夫，父亲发现后生气极了，带着儿子去找那个渔夫。一天后。他们找到了，然而满满一箱子鱼都变了质。原本以为父亲会向渔夫赔礼道歉，并补偿损失，但父亲的做法却出乎所有人的意料，他把变质的鱼放到秤上称好后，按照当天的价格计算出损失，让儿子每天去为渔夫劳动，直至弥补他的损失。父亲说：“作为店员，在售出商品之前应替顾客检查清楚，确保无误，是你的职责，既然你没有履行好，就必须为自己的失误承担责任。”
个人的成长需要责任，社会的发展需要责任，国家的富强需要责任，让我们在承担中学会成长！
关于管理和自我成长的作文【三】
关于管理和自我成长的作文【四】
所谓成长，是人生旅途中必须经历的一个事情。而成长是经由我们在漫长岁月的锻炼，汇总起来的经验，让我们更加努力，更加积极进取的这样一个过程。
我很享受成长，因为在成长的过程中你肯定会付出努力。这些努力在很多时候看起来是十分艰辛的。就比如说运动员的成长，那不是靠着一朝一夕可以锻炼出来的。是靠着每一天的坚持努力而取得的成绩。最为著名的要数凌晨四点的洛杉矶那个事情了，也就是著名的篮球运动员科比。凌晨四点的天空相信很多人几乎一年啊都不会看到过一次，而科比在那段训练的日子里天天都能够在凌晨四点训练。可见成长的路途是多么的艰辛。当然，也正因为这份努力中的艰辛，才有了以后“凌晨四点的洛杉矶”这段佳话，科比也靠着这段成长成为了不少喜爱篮球的人的心目中的偶像。
而对于自己，这份成长无疑就是学习了。作为一名学生，能否取得好的成绩就是成长过程中最好的见证。这和体育训练一样，不是靠着一周的复习就可以逆袭的，所需要的是日常的积累，对于知识点的深度了解和记忆。
其实，当你接触的人越多，层次越高，你越能发现在成长这条路上的漫长。因为往往越是优秀的人越是追求高端和完美，越是会显示的有教养和文化。大家都会在合理的圈子里相互支持，抱团发展，因为你好了，大家才都会好。而没有成长，不愿意努力的那些人自然也就会逐渐别生活所淘汰。变得越来越低端，层次也会逐渐下降，越是更加喜欢诋毁、嫉妒，出现一些不良的情绪，自己也更加的容易愤怒。
所以，在成长路上，我们需要朝着更加美好的方向前行，不能因为短暂的美好而稍作停留，不然往后的路就会更加曲折和艰难了!
关于管理和自我成长的作文【五】
管理层的能力、技能和职责的确对整个自由世界利害攸关。
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把绩效放在首位。
管理的首要职能是管理企业。
首先，它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。（这句话与后期的作品《21世纪的管理挑战》有点矛盾，作者在一定程度上改变了其早期观点。）
第二个否定性的结论是，管理绝不能成为一门精确的科学。的确，我们可以系统化地将管理者的工作进行分析和分类，换言之，管理工作具备了明显的专业特性和科学的一面。管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。管理的要素和要求是可以进行分析的，是能够予以系统地组织的，是能够被任何具有正常天资的人所学会的。总而言之，本书完全是根据这样一个主题写就的，即按“直觉”办事的管理者是干不了几天的。本书认为，通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效。的确，没有任何其他的东西能够如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的绩效。这一论点的依据是确信管理者对现代社会和社会公民的影响如此之大以致要求他严于律己，成为真正高水准的公共服务专业人才。
然而，最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是只是。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或者把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
反之，正因为好的管理要经历这样的考验，因此成功的企业经营者才有办法完成他的工作，无论他是不是好的管理者。任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”——商业世界中的不可预测性，包括：风险、波动、“无益的竞争”
关于管理和自我成长的作文【六】
关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。（正确的赚钱姿势是顾客）
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，而在他们满足顾客的需求之前，顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样，不能满足的需求可能主宰了顾客的生活，在他清醒的每一刻，这种需求都盘旋在他的脑海中。但是，在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场也才真的诞生，否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求，也可能在企业家采取行动——通过广告、推销或发明新东西，创造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。（两类企业：创新型的创造客户需求的企业，例如引领智能手机潮流的苹果；生产服务型的满足客户需求的企业，例如空调。）
是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，却有决定性的影响。（换位思考）
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。
企业必须掌握财富的资源，已达到创造顾客的目的。因此企业的重要管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。
在过去的几年中，几乎每个人都在谈生产力。提高生产力——更有效地利用资源——不但是提高生活水准的关键，也是企业活动的成果，这已经不算什么新观念了。但我们其实不太了解生产力是什么，也不懂得如何衡量生产力。
生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。这和每位员工平均生产力或每个公式的平均生产力是两回事，这些传统标准充其量只是含糊地反应了生产力的部分事实。
原因在于，传统标准仍然执着于18世纪的迷思，认为劳力是惟一的生产资源，是惟一的实质“努力”这种观念表现了机械论的谬误，认为人类的所有成就最终都能以劳动力为衡量的单位。但是在现代经济体系中，生产力提升从来都不是靠体力劳动而达成的。事实上，企业从来都不是靠劳工来达到提高生产力的目标，而是用其他方式取代劳动力之后的结果。当然，其中一个替代方式就是资本设备，换句话说，以机械能取代劳力。
至少同样重要、但未被探讨的问题是：以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性劳力所提升的生产力，换句话说，以管理人员、技术人员和专业人才来取代“体力劳动者”，以“规划”取代“工作”。 显然，企业必须在安装资本设备以取代体力劳动者之前，就完成这样的转换；因为必须先有人规划和设计设备——这是具有概念性、理论性而且分析性特点的工作。事实上，只要稍加思考，就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素，经济发展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。
规划、设计和安装资本设备仍然只能反映以“脑力”取代“体力”后所提升的一小部分生产力而已。至少同等重要的是直接转换工作性质对于生产力的贡献——从需要许多技术性或非技术性劳动力，转换成需要受过教育、见多识广的人才进行理论化的分析与概念性的规划工作，而不需任何资本设备的投资。
最近的研究（例如斯坦福研究院所做的研究）清楚地显示，西欧和美国的生产力差距与资本投资的问题并不相关。许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下，然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3。唯一的解释是西欧企业高度依赖人工技能，管理者和技术人员所占的比例较低，而且组织结构较不完善。
1900年，美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上，可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人员；而在今天的许多产业中，这两项开支几乎相等——尽管有些产业直接员工的工资增长速度和幅度都很快。而除了制造业以外，在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业以及服务业中（即在美国经济的半壁江山中），生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果，因为在这些行业中，资本投资只是很小的因素。
企业经营中（尤其在会计领域中）有关生产力的词汇早已过时了，容易令人误解。会计师所谓的'“生产工人”指的是操作机器的体力劳动者，事实上他们是最没有生产力的员工。而会计师口中的“非生产性员工”指的是其他所有对生产有贡献，但不需看管机器的人，其中包括像清扫工这类前工业时期、低生产力的体力劳动者，像制造器具的工匠这种身怀绝技、高生产力的劳动者，像维修电器的新工业的技术员，还有像工厂领班、工程师和质量检验员这类知识水平较高的专业人才。最后，会计师混起来统称为“管理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源：管理者、规划人员、设计师、创新者。“管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。当然，该词也可能包含了寄生在企业中的高新人员，只不过因为组织不良、士气不振或目标混淆（换句话说因为管理不善）而需要的人员，其中总是透露出管理不善迹象的好例子，就是“协调者”（当然，此处的讨论完全不涉及个人能力或绩效）。
换句话说，有两种管理费用：生产性的管理费用——用于管理者、技术或专业人才的费用。这种费用取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性员工费用或资本支出。另一种是寄生性的或摩擦性的管理费用。这种费用不但没有提高生产力，反而降低了生产力，这是由摩擦造成的，反过来又会制造摩擦。
因此，我们需要的生产力观念是，一方面能将投入与产出的一切努力都加以考虑，同时又能根据与产出结果的关联性来呈现所投入的努力，而不是假定劳动力是唯一的生产性投入。但即使是这样的观念——尽管已经向前迈出了一大步——如果它对于努力的定义仍然局限于可见的形式和可以直接衡量的成本，也就是说，是根据会计师对努力所下的定义，那么这个概念还是有所不足。有一些无形的因素对于生产力有即使不是决定性的也是巨大的影响，却无法以成本数字来衡量。
首先是时间的因素——人类最容易消耗的资源。企业究竟是持续不断使用人力和机器，还是只有一半时间用到人力和机器，都会影响生产力的高低。最没有生产力的政策，莫过于希望在一定时间内硬塞进超出合理状况的生产性努力，例如在拥挤的厂房中或老旧的设备、昂贵的仪器上安排三班制作业。
其次是所谓的“产品组合”，在同样资源的多种组合中求取平衡。企业界人士都知道，这些不同组合在市场价值上的差异，与为了形成产品组合所投入的努力上的差异几乎不成比例，两者之间几乎看不出任何关联。一家公司采用了相同的材料和技术，生产同样数量的商品，耗费相同的直接和非直接的劳动力，可能赚大钱，也可能破产，这完全要看产品组合而定。显然这代表尽管运用相同的资源，生产力却会有很大的差异——但是这种差异不会以成本的形式显现，也无法靠成本分析来检测。
还有一个重要的因素，我称之为“流程组合”。一家公司究竟应该向别人采购零件，还是自给自足？怎样做生产力比较高？应该自己组装产品，还是外包？应该通过自己的销售渠道，打自己的品牌，还是把产品卖给独立经营的批发商，用他们的牌子销售出去？怎样运用公司具有的独特知识、能力、经验和商誉，以发挥最大的生产力？
并不是每个管理层都无所不能，也不是每个企业都应该从事经过客观评估后认为最赚钱的行业。每位管理者都各有其能力和限制。每当他试图超越自己的能力和限制时，无论他冒险开创的事业是多么有利可图，都很可能失败。善于经营稳定生意的人没有办法适应变幻莫测或快速成长的行业，而日常经验也显示，习惯在快速扩张的环境中经营企业的人，一旦公司进入重整状态，很可能毁了原本的事业；善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力，体察自己的局限何在，也是重要的生产力要素。
最后，生产力深受组织结构的影响，而企业各种活动之间的平衡也会影响生产力。如果由于缺乏明确的组织结构，管理者把时间花在摸索自己应该做什么，而不是实际去做事情，就浪费了公司最稀有的资源。如果公司高层只对工程有兴趣（或许因为公司所有高层主管都具工程背景），而公司需要的却是加强营销，那么这家公司就缺乏生产力，最终的结果将比人均每小时产量的下降更为严重。
因此，我们不只在定义生产力的时候，需要考虑所有影响生产力的要素，而且在设定目标时，也必须如此。无论是以资本取代劳动力，或以营业成本取代资本设备与人力（但设法区分创造性和寄生性的管理费用），我们都必须评估这些因素究竟对生产力产生何种影响，同时也必须衡量时间运用、产品组合、流程组合、组织结构和各种企业活动之间的平衡对生产力所造成的影响。
不只是个别企业管理层需要实质的生产力衡量指标，整个国家也需要。缺乏这样的指标是我们经济统计的一大漏洞，会削弱经济政策预测和对抗经济政萧条的努力。
关于管理和自我成长的作文【七】
利润具有短期性，利润是企业管理的自动结果。一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。公司的目标不应仅仅是利润，更重要的是，通过管理层的选择，确立正确的事业，不断营销和创新，战胜竞争对手，超越竞争对手，实现基业长青。由于企业的本质使然，必须建立多重目标。
任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。
销售额的绝对数字不代表什么意义（销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看，才有意义），但市场地位本身却具有实质的重要性。
“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是我这辈子见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”
关于管理和自我成长的作文【八】
在我成长的过程中发生过许许多多令人惊险，烦恼和愉快的事。这些事让我明白道理，战胜自我，感觉到自己长大了!
我七八岁的时候非常胆小，就连动画片中三只小猪故事里的大灰狼都怕得要命，一看见大灰狼我就闭上眼睛，双手抱头蹲下来，害怕大灰狼来吃我。有一次，我和爸妈去游乐园玩，我一看见鬼屋，心里就害怕，但我又看到很多小朋友都能勇敢闯关，我觉得自己长大了，不再是胆小鬼了，就说：“爸爸妈妈，我想进鬼屋看看。”爸爸说：“你连大灰狼都害怕，进了鬼屋，出来后一定会尿裤子的。”我对爸爸说：“爸爸，你不要小瞧我，我会很勇敢的!”爸爸说：“好!我就来看看你有多勇敢!”爸爸买了门票，然后我们就进去了!我心惊肉跳，心里好像有一只小兔子在蹦蹦跳跳。突然!我的背后凉凉的，我转过身，哎哟!一个白骨精在我的背后，我拼命地跑。“有鬼啊……我怕，别过来，我是好人，没做亏心事……”当时我缩成一困，真想往回跑，可是又想：“如果我往回跑，会被爸爸妈妈笑话的。是谁说我会很勇敢?是谁说我能闯关的?是谁说我已经长大了?是我，我一定要战胜自我，证明自己长大了。”想到这里，我手拿迷宫地图，勇敢地往出口的方向前进。突然，一个僵尸蹦了出来。我又心惊肉跳，不管他，妈妈说过世界上是没有什么鬼的。冲啊……一路上的妖魔鬼怪，我都置之不理。我成功地来到了出口，妈妈爸爸早就在关口等我了。这时，爸爸对我说：“儿子，你长大了，能够战胜自我，勇敢地做了一次男子汉!”
我长大了，为自己能成功的闯过这一关，克服恐惧，战胜自我而无比自豪!我以后的人生路上还会遇到许多这样惊险的事，我会勇敢去面对的!
